深圳赛格集团董事长王殿甫，可以说是受命于危难之中。1993年，当赛格陷入僵局，困难重重时，一纸调令，将这位电子行家从北京调到深圳，出任赛格公司董事长。不久前，他率赛格团参加北京电子新产品、新技术展览。他们推出的超薄彩电、超强功能的新式电话、GPS接收系统等引起了同行的关注。赛格正在焕发生机。
1992年底，赛格集团四面楚歌。净资产负1.6亿元，负债率高达90％，银企关系紧张。8家大银行相继宣布停止对赛格贷款。
面对企业困境，电子部、深圳市决定改组赛格领导班子，给赛格一次机会。
这的确是背水一战。新的领导班子上任后，统一认识，确立了公司的发展战略：面向国内外两个市场，向电子高科技转变，向集约化、大规模生产转变，向股份制、现代企业制度转变，形成以电子高科技为主导的支柱产业。
赛格人选择了盘活存量之路，不铺新摊子，着力调整结构，集中力量把赛格难点、重点企业搞好。他们跟国家要了2个亿的贷款，又要了100万美元搞技术改造。
从玻壳生产入手，救活企业。通过强化管理，降低成本，技术改造，不出两年，公司就开始赚钱。1995年底挣了1亿多，去年又赚了1.8亿，成为深圳的利税大户，并盘活了40亿元的存量资产，打了漂亮的第一战役。“这一仗打得很艰苦”，王殿甫至今叙来还唏嘘不已。
赛格在1993年前违背管理规律，拼命扩张，超极限负债经营，走了一段弯路。吞并的中小企业多达160多家，但没有几个赚钱的。1993年，新班子采取关、停、并、转、清、卖等多种方法，对这些面广量大的中小企业实行战略重组，关掉60个企业，使资产在运动中增值了2个亿。
1995年赛格开始资本运营。他们大力调整企业组织结构，将8家优势企业资产重组上市，融资3.7亿；接着又组建了赛格—中康股份公司，融资7.9亿。这样通过改组改革，赛格人从市场上拿回近15个亿的资金，同时实现了优势重组，为企业发展积累了资金。
通过改革、改组，赛格整体资本结构发生了变化，总资产已近100亿元，净资产涨到31.1亿元。资本结构中，国有资产占3.198亿，四个上市公司占15亿，合资公司外资近5亿，职工内部股5000万。赛格实现了以3亿国有资产控制31.1亿净资产，100亿社会资产的新目标。
所有制改革后，赛格不单纯是国有企业。它控制的经济成份是国家的、外资的、股民的、职工的混合体。在资本运营中，赛格人完成了国有经济与市场经济接轨的重大课题，并向建立现代企业制度方向迈进了一大步。
如何以更快的速度向高技术转变，实现“资本经营与产品经营，科技创新与制度创新”两个结合，是赛格发展中面临的新课题。
经过资本经营之后，赛格人认识到，当代电子产业革命发展迅猛异常，网络、微电子技术的发展，使全世界信息革命迅速展开。在这个网络化时代，中国电子产业面临重大挑战。赛格要在新形势下，求得更大的发展，就必须走技术创新之路。
他们开始了以技术创新为核心的战略转移。在此之前，赛格成立了技术中心，建立了博士后工作站，与高校联合建立5个研究室，集中集团整体实力，组织了600多人的技术队伍，大力发展高技术，下决心把微电子搞起来。赛格已有很好的设计中心。它是赛格新产品、新技术的基地与策源地，是集团的“命根子”。
3年间，他们投入3亿元资金进行技术开发，产生了74个新产品，其中有达到国际先进水平的视听产品、移动通讯产品等。
价格、品牌、技术竞争，核心是人才竞争。科技进步，高科技发展是赛格安身立命之本。如果说，资本经营使赛格摆脱了经济困境的话；赛格人认定，以技术创新为标志的战略转移将为赛格开辟出一片新的天地。王殿甫介绍说，在电子产品数字化、宽带化、高速化、个人化的新阶段，赛格准备走“哑铃型”发展之路，在数字产品设计开发与市场销售上下功夫。他们已经开始组织面向国内外两个市场的大营销公司，统一品牌、统一设计、统一采购、统一安排生产，要在新的时代打响赛格新的品牌，实现国有大型企业跨世纪的腾飞。深圳赛格集团董事长王殿甫，可以说是受命于危难之中。1993年，当赛格陷入僵局，困难重重时，一纸调令，将这位电子行家从北京调到深圳，出任赛格公司董事长。不久前，他率赛格团参加北京电子新产品、新技术展览。他们推出的超薄彩电、超强功能的新式电话、GPS接收系统等引起了同行的关注。赛格正在焕发生机。
1992年底，赛格集团四面楚歌。净资产负1．6亿元，负债率高达90％，银企关系紧张。8家大银行相继宣布停止对赛格贷款。
面对企业困境，电子部、深圳市决定改组赛格领导班子，给赛格一次机会。
这的确是背水一战。新的领导班子上任后，统一认识，确立了公司的发展战略：面向国内外两个市场，向电子高科技转变，向集约化、大规模生产转变，向股份制、现代企业制度转变，形成以电子高科技为主导的支柱产业。
赛格人选择了盘活存量之路，不铺新摊子，着力调整结构，集中力量把赛格难点、重点企业搞好。他们跟国家要了2个亿的贷款，又要了100万美元搞技术改造。
从玻壳生产入手，救活企业。通过强化管理，降低成本，技术改造，不出两年，公司就开始赚钱。1995年底挣了1亿多，去年又赚了1.8亿，成为深圳的利税大户，并盘活了40亿元的存量资产，打了漂亮的第一战役。“这一仗打得很艰苦”，王殿甫至今叙来还唏嘘不已。
赛格在1993年前违背管理规律，拼命扩张，超极限负债经营，走了一段弯路。吞并的中小企业多达160多家，但没有几个赚钱的。1993年，新班子采取关、停、并、转、清、卖等多种方法，对这些面广量大的中小企业实行战略重组，关掉60个企业，使资产在运动中增值了2个亿。
1995年赛格开始资本运营。他们大力调整企业组织结构，将8家优势企业资产重组上市，融资3.7亿；接着又组建了赛格—中康股份公司，融资7.9亿。这样通过改组改革，赛格人从市场上拿回近15个亿的资金，同时实现了优势重组，为企业发展积累了资金。
通过改革、改组，赛格整体资本结构发生了变化，总资产已近100亿元，净资产涨到31.1亿元。资本结构中，国有资产占3.198亿，四个上市公司占15亿，合资公司外资近5亿，职工内部股5000万。赛格实现了以3亿国有资产控制31.1亿净资产，100亿社会资产的新目标。
所有制改革后，赛格不单纯是国有企业。它控制的经济成份是国家的、外资的、股民的、职工的混合体。在资本运营中，赛格人完成了国有经济与市场经济接轨的重大课题，并向建立现代企业制度方向迈进了一大步。
如何以更快的速度向高技术转变，实现“资本经营与产品经营，科技创新与制度创新”两个结合，是赛格发展中面临的新课题。
经过资本经营之后，赛格人认识到，当代电子产业革命发展迅猛异常，网络、微电子技术的发展，使全世界信息革命迅速展开。在这个网络化时代，中国电子产业面临重大挑战。赛格要在新形势下，求得更大的发展，就必须走技术创新之路。
他们开始了以技术创新为核心的战略转移。在此之前，赛格成立了技术中心，建立了博士后工作站，与高校联合建立5个研究室，集中集团整体实力，组织了600多人的技术队伍，大力发展高技术，下决心把微电子搞起来。赛格已有很好的设计中心。它是赛格新产品、新技术的基地与策源地，是集团的“命根子”。
3年间，他们投入3亿元资金进行技术开发，产生了74个新产品，其中有达到国际先进水平的视听产品、移动通讯产品等。
价格、品牌、技术竞争，核心是人才竞争。科技进步，高科技发展是赛格安身立命之本。如果说，资本经营使赛格摆脱了经济困境的话；赛格人认定，以技术创新为标志的战略转移将为赛格开辟出一片新的天地。王殿甫介绍说，在电子产品数字化、宽带化、高速化、个人化的新阶段，赛格准备走“哑铃型”发展之路，在数字产品设计开发与市场销售上下功夫。他们已经开始组织面向国内外两个市场的大营销公司，统一品牌、统一设计、统一采购、统一安排生产，要在新的时代打响赛格新的品牌，实现国有大型企业跨世纪的腾飞。
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